2009. június 12., péntek

A SCRUM gyökerei

A Scrum menedzsment modell alapjául szolgáló elmélet leírása Takeuchi és Nonaka nevéhez kötődik. Ők publikálták 1986-ban a Harvard Business Review január-februári számában a "The new new product development game" című cikküket. A tanulmány témáját az a felismerés vezette, hogy a vállalatok profitjának egyre nagyobb része származik az új termékek értékesítéséből. (A 70-es években az 5 évesnél fiatalabb termékek részesedése a profitból 1/5 volt, a 80-as évekre ez 1/3-ra emelkedett.) Világos volt tehát, hogy azok a vállalatok számíthatnak hosszútávú sikerekre, akik a legjobbakká válnak az új termékek fejlesztésében és piacra vezetésében. A jó termékfejlesztés kritériumai a következők: rövid fejlesztési idő, magas minőség, alacsony fejlesztési és gyártási költségek. A nyolcvanas években az általánosan elfogadott termékfejlesztési módszertan a NASA által kifejlesztett vízesés modell alapú PPP (phased program planning) volt. A tradicionális PPP modellben a termékfejlesztés a meghatározott specialistákból álló csoportokon haladt végig (pl. a marketing meghatározta a célcsoportot, részletesen definiálta a termék paramétereit, a fejlesztő mérnökök elkészítették az ezekhez az igényekhez illeszkedő termék terveit, majd a gyártástechnológusok kialakították azt a gyártási modellt, amelyben a termék nagy számban előállítható).
A scrum neve a rugby játékból jön. A rugbyben a különböző posztokon játszó játékosok egy csapatban szorosan együttműködve juttatják el a labdát a célig. Ennek a módszernek két jellemzője van: 1.) különböző szerepek dolgoznak szorosan együttműködve egyidőben 2.) a labda nem egyenesen a cél felé halad, hanem néha visszajátszák egymásnak a játékosok, új pozíciót keresnek, és innen indulnak meg újra a cél felé.
A cikk írói azt vizsgálták, hogy a termékfejlesztésben sikeres vállalatok milyen módszereket alkalmaznak a termékfejlesztési projektjeik során. A vizsgálat többek között a Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, EPSON és a HP több sikeres termékének kifejlesztésénél alkalmazott módszereket vizsgálta. A termékfejlesztésben résztvevőkkel készített interjúk alapján az alkalmazott fejlesztési folyamatokban a következő közös jellemzőket azonosították:

Szándékos instabilitás a folyamatban

A felsővezetés egy röviden megfogalmazott célmeghatározással indítja el a projektet, melyhez meglehetősen rövid határidőt rendel. A stratégiai célok meghatározásán túlmenően nem definiálja részletesen a termék jellemzőit. A Canon AE-1 modell fejlesztését kezdetekor például a menedzsment a következő célokat tűzte ki a fejlesztő team elé: állítsatok elő egy kompakt méretű, automata expozícióval rendelkező, magas minőségi szintet képviselő fényképezőgépet, melyet amatőrök is képesek használni és a jelenlegi uralkodó kompakt gépekhez képest 30%-al olcsóbban előállítható.

Önszerveződő projekt teamek

A projekt leginkább egy induló vállalkozáshoz hasonlít, aki maga alkítja ki a szabályait és mechanizmusait. A projekt elején nagy a fluktuáció, majd kialakul a team saját működési rendje. A felsővezetés egy kockázati tőke-befektetőhöz hasonlóan viselkedik, biztosítja a forrásokat és világosan kommunikálja a projekt stratégiai céljait. Ezen túlmenően alig avatkozik be a projekt menetébe. A projekt team a termék életciklusában érintett minél több szervezeti egység képviselőiből áll össze (pl. marketing, gyártás szervezés, karbantartás, tervezés).

Átlapoló fejlesztési szakaszok

Az átlapoló fejlesztési szakaszok során a projekt team újra-és-újra visszanyúl a korábbi fázisok eredményeihez és változtat rajtuk, ha kell. A tradicionális PPP modellekben ezt nehéz megtenni, mivel a korábbi szakaszokon dolgozó pl. tervezést végző mérnökök már a következő terméken dolgoznak akkor, amikor az általuk készített termék gyártástechnológiáját próbálják a gyártástechnológusok kidolgozni. A multifunkcionális csoportokban az egyes termékszempontok egyszerre képviseltetik magukat, ezért jelentősen hamarabb előjönnek a későbbi fázisokban várható problémák akkor, amikor még az elképzelések csak kezdeti szakaszban vannak. Ez lehetővé teszi annak elkerülését, hogy egy korai fázisban elkövetett hiba (vagy még akkor nem ismert szempont felmerülése) végigyűrűzzön az egész tervezési folyamaton.

"Multilearning" többszintű és többfunkciós tanulás

A scrum projektek alapja a tanulás. A projekt folyamatára jellemző az ismétlődő próbálkozás-tévedés ciklus, melynek során folyamatosan szűkítik a megvalósítható alternatívák körét. A szerzők kétirányú tanulási folyamatot azonosítottak: a többszintű (multi level) és a multifunkcionális (multifunctional) irányokat. A többszintű (multilevel) tanulási irány lényege, hogy egyéni és szervezeti szinten is elvárják a projektben résztvevőktól a fejlődést. A 3M-nél például a tervező mérnökök idejének 15%-át saját maguk által választott témákban történő tanulásra tartják fenn. A Honda City projektjének teljes termékfejlesztő csapatát Európába küldték 3 hétre, hogy gyűjtsenek ötleteket az Európai piacról. A multifunkcionális tanulási irány arra koncentrál, hogy a projektben résztvevő, különböző szakterületekről érkező szakemberek fejlesszék saját tudásukat a többi szakterületi irányba, hogy egy közös nyelvet és problémamegértést alakítsanak ki. Az Epson első minatűr nyomtatójának projekttagjai döntően mechanikai mérnökök voltak, és hiányzott az elektronikai tudás. A projekt vezető mérnöke 2 évig tanulta a villamosmérnöki területet, miközben a projekt futott. A projekt zárásakor az összes résztvevő mechanikai mérnök releváns villamosmérnöki ismeretekkel rendelkezett.

"Finom" irányítás

A scrum projektekre jellemző önszerveződés nem jelenti az irányítás és a felügyelet hiányát. A projekt felsőveztői rendszeres ellenőrzési pontokat iktatnak be, ahol kiértékelik a projekt haladását és ha szükséges beavatkoznak. A felsőezetés ugyanakkor távoltartja magát a direkt irányítástól. A projekt jellemző irányízási eszköze a "csoport nyomás", ahol a motivált projekttagok egymástól várják el a nagy teljesítményt. A finom irányítás két legfontosabb feltétele a projekt team tagjainak rendkívül alapos válogatása és a csoport szintű (nem egyéni!) jutalmazási rendszer. Ezeket egészítik ki olyan alapelvek, mint a hibák tolerálása és azonnali kiértékelése. A hibák tolerárálása teszi lehetővé a korai felismerést (mivel nem kell szégyelni és rejtegetni) és a következmények minimalizálását.

Szervezeteken átívelő tanulási folyamat

A scrum projektkultúrát követő szervezetek kivételes figyelmet fordítanak a szervezeten átívelő tanulási folyamatra. Ezt alapvetően két módon valósítják meg. Egyrészt a sikeres fejlesztési projektekben résztvevőket más projektcspatokba osztják be annak érdekében, hogy a személyes hatásokon keresztül terjedjenek a sikeres ötletek és működési modellek. Másrészt a több projektben bizonyított módszereket standardizálják és a vállalati kultúra részévé teszik.

A szerzők figyelmeztetnek, hogy a fent leírt alapelvek alkalmazása együttesen fejtik ki hatásukat. Bármelyik elhagyása a rendszer instabitásához vezethet, együttes alkalmazásuk viszont kiemelkedő dinamikát és innovációt hoz a termékfejlesztésbe. Fontosnak tartom kihangsúlyozni, hogy a tanulmányban leírtak nem hipotézisek, hanem egy igen kiterjedt kutatás tapaszatalatainak az összegzése.
A módszer számos projekt eredményein keresztül bizonyított, ezek közül néhány:
  • Xerox 9900 fejlesztési időtartama kevesebb, mint 3 év volt holott a korábbi, hasonló termékek fejlesztésének átlagos időtartama meghaladta az 5 évet
  • Az Epson EP-20 termék fejlesztésének időtartama 2 év volt, szemben a korábbi termékek átlagosan 4 éves fejlesztési idejével
  • 1982-ben a Honda fél év alatt közel 30 új modellt dobott piacra, amivel jelentősen megrengette az addig piacvezető Yamaha pozícióját
A Scrum azóta az uralkodó agilis fejlesztési menedzsment modellé vált, számos vállalat, köztük az IBM, Microsoft és az Apple alkalmazza. Az elmúlt időszakban kritikus területeken is megkezdte a térhódítást, például a Lockheed Martin vadászgépeinek szofteverfejlesztésében is alkalmazzák. A SCRUM menedzsment modell szoftverfejlesztésre történő adaptálása Ken Schwaber nevéhez fűződik.


7 megjegyzés:

kulcsi írta...

A scrumalliance honlapja szerint Magyarországon nincs certified ScrumMaster képzés. Szerintem eljött az ideje, hogy létrehozzunk egyet... Mit gondolsz? :-)

kulcsi írta...

Örülök, hogy ilyen nagy hangsúlyt kap a tanulás a SCRUM-ban... :)

Csuti írta...

Köszi a hozzászólást, nem idegen tőlem a gondolat... :-)

László írta...

Hát nem tudom. Erre képzést? Elég konkrétan körülhatárolt, hogy mik a feladatai. Nincs sok, de azokat következetesen kell végeznie.

Nekem úgy tnik, hogy önállóan megtanulható. Ha látnék egy ilyen képzést lehet, hogy más lenne a véleményem.

pityufiu írta...

Lehet, hogy Neked nem lenne gond, de általában tévesen gondolják az emberek.

A tanulás lényege nem a módszertan (azaz a "játékszabályok") szolgai módon történő betanulása, hanem hogy tudd kezelni és megoldani (megoldatni) a felmerülő problémákat a csapattal.

Ennek megtanulása egy olyan folyamat, amiben segíthetnek a képzések, feltéve, hogy tényleg jó trénerek állnak rendelkezésre.

Stephen Donovan írta...

agile certifications are a very good way to gauge an individual’s knowledge of what Agile really is and how Agile Principles are implemented across different scenarios. It is very important for an individual to participate in a good training session ahead of any Agile certification e.g. PMI-ACP™ by PMI, Scrum Master Certification (SMC™)by SCRUMstudy, The Agile Project Management (AgilePM®) certification by APMG etc.

Kenley William írta...

Hi, I am bit confused whether to opt for Scrum credentials or attend a PMP prep course / PMP classes preparing to take PMP certification exams . Any tthought?